SOS , le DSI nous quitte !!!

Remplacer mon DSI : comment m’y prendre ?

1. Nos conseils d'Expert pour limiter les conséquences du départ de votre DSI.



Votre DSI vient de remettre sa démission !

1. Il souhaiterait partir au plus tôt !
1. Il est impliqué dans des projets stratégiques !
1. Il est le seul à maîtriser l’intégralité du système d’information ?
1. Ce n’est vraiment pas le bon moment !
1. ...

Au secours ! La panique me guette !

1. Comment pourrais-je trouver un(e) remplaçant(e) au plus vite ?
1. Sera-t-il (elle) aussi voire plus compétent(e) ?
1. Acceptera-t-il/elle le niveau de rémunération proposé ?

Je n’ai pas besoin de cette charge de travail supplémentaire !

1. Cela devient MON problème !
1. C’est la première fois que j’aurai à recruter et évaluer des DSI ! Comment m’y prendre ?
1. Les projets en cours prendont-ils du retard ?
1. Je vais devoir recevoir des candidats le soir voire le samedi !
1. ...

et ENCORE PIRE POUR MOI s’il s’agit d’un candidat qui nous quitte lors de sa période d’essai !

1. Tout recommencer !
1. Je n’ai pas trouvé d’autres candidats intéressants qui entrent dans nos critères (salaire, localisation, …) ?
1. ...

1. Je sais que c’est une situation normale mais …
1. On ne s’y attendait pas !
1. Il va falloir s’habituer à de nouvelles méthodes !
1. C’est probablement un mal pour un bien, mais …

Pourquoi est-ce important de trouver le BON DSI ?

1. Il s’agit d’une situation courante. La succession d’un DSI est rarement anticipée, parfois même lorsqu’elle est prévisible comme un départ en retraite.
2. Le remplacement du patron de l’informatique sera probablement l’opportunité de :
1. - recruter un candidat plus compétent et meilleur manager que l'actuel,
2. - apprendre et démontrer que je suis capable de recruter un cadre de direction,
3. - traiter des problématiques qui sont laissées de côté,
4. - obtenir ce que j’ai du mal à obtenir du DSI actuel,


3. Pour ma part, j’ai été victime d’un recrutement bâclé !
4. J’ai accepté le poste qui m’était proposé parce que :
1. - j’étais épuisé par les projets de transformation et l’environnement dans lequel j’exerçais,
2. - j’avais envie de changement,
3. - la mission me plaisait et je me suis dit que, grâce à mes facultés d’adaptation et à mon expérience, je m’habituerai à l’environnement.


5. La consultante chargée de sélectionner les candidats n’avait aucune expérience en recrutement de DSI.

Lors de l’entretien avec mon futur manager, après une présentation de quelques minutes, celui-ci ne m’a parlé que de football.

1. De mon côté, je n’étais pas « en état » de repartir pour un nouveau challenge !
1. Par la suite, j’ai eu l’occasion de voir les candidatures de mes « concurrents » qui avaient répondu à l’offre d’emploi et avaient été présélectionnés : j’ai été très déçu par leurs profils.
1. La pression mise par mon « manager » de l’époque pour recruter un candidat qu’il voulait imposer, m’a convaincu de quitter cette entreprise dont certaines valeurs ne me convenaient pas.
1. ...
6. En réalité, le processus de recrutement n’était pas au niveau des honoraires de la consultante d’un grand cabinet international.
7. Cette expérience malheureuse, ajoutée à ma grande expérience du recrutement d’informaticiens, m’a fait comprendre que la sélection de DSI méritait d’être professionnalisée.


8. En effet, lors d’un recrutement raté, l’impact est important pour l’entreprise (et pas uniquement financier) mais peut être encore plus grave pour le candidat qui a échoué dans son nouvel emploi.


9. Avant de quitter ce poste, j’ai décidé de permettre, aux entreprises, de recruter le DSI qui avait le plus de chance de réussir dans leur environnement. C’est ainsi que le Cabinet a constitué une équipe de consultants chevronnés à même de réussir n’importe quelle mission de recrutement de DSI.


10. Notre passion pour l’Homme, pour sa réussite - notamment par son épanouissement dans sa mission - ainsi que notre contribution à la performance des entreprises sont notre moteur lors des missions de recrutement que nous confient nos clients.



C’est sur ces bases que le cabinet DSI Recrutement a vu le jour et réussit, depuis 2011, des missions de recrutement de DSI francophones pour des entreprises de tous secteurs et de toutes tailles.

Comment aller vite sans précipitation ?

1. Tout d’abord, il est nécessaire de résister à la pression du délai en évitant la précipitation qui peut se traduire par plusieurs tentations :
1. - retenir de préférence un candidat disponible,
2. - alléger le processus de recrutement,
3. - nommer un candidat interne ou intégrer un candidat « recommandé » sans l’avoir comparé objectivement à d’autres candidats,
4. - faire paraître une offre d’emploi dans l’urgence,
5. - choisir un cabinet de recrutement « par défaut » (le cabinet habituel qui nous connait bien par exemple !),
6. - ...


2. A ce stade, il est impératif d’avoir en tête les 2 objectifs principaux :
1. - réussir la transition afin que l’impact sur les projets en cours et de l’équipe informatique soit le plus faible possible,
2. - faire réussir le futur DSI dans sa nouvelle mission.


3. Ces deux objectifs ont un point commun : la qualité de l’état des lieux et des consignes transmises du DSI partant vers son successeur.


4. L’intérêt de l’entreprise est de disposer d’un système d’information qui lui permettra de se développer et donc, d’un DSI capable de lui apporter une réelle plus-value.


5. Il lui est donc nécessaire de disposer d’un panel de candidats le plus large possible afin d’en sélectionner le plus à même de mettre en place les conditions de réussite et de croissance de son business. Seul un cabinet spécialisé cultivant un réseau de DSI est à même de disposer d’un vivier de DSI (candidats déclarés ou non) qui permet de diffuser l’offre à un plus grand nombre mais aussi de solliciter des candidats passifs via l’approche directe (chasse de tête).

Comment réussir la transition ?

1. Réussir la transition est incontournable afin d’aplanir les perturbations liées au changement de manager.
2. En effet :
1. - la prise de connaissance des projets en cours par le candidat recruté,
2. - son acclimatation à un nouvel environnement,
3. - la déstabilisation psychologique des équipes en place,
4. - la rupture dans la conduite des projets et notamment l’attente pour décision,
5. - la modification de la gouvernance des projets dans le cas où elle n’est pas gérée par l’équipe de direction,
6. - l’éventuelle démobilisation du DSI partant
7. - le manque de transfert de connaissances entre l’ancien et le nouveau DSI
8. - ...
3. sont des points qui nécessitent une attention certaine afin de limiter l’impact du changement de patron informatique sur la bonne marche de l’entreprise.


4. Réussir la transition, c’est surtout de l’organiser donc si ce n’est pas déjà fait :
1. - faire prendre en charge la gouvernance du portefeuille de projets par la direction (COMEX, CODIR ou Directoire),
2. - responsabiliser chaque Directeur sur l’aspect informatique des projets de sa direction en afin de pouvoir apporter un éclairage au nouveau DSI,
3. - se concentrer sur l’interne en évitant de disperser son temps en recherchant soi-même (source de stress et de tension) son futur DSI,
4. - faire modéliser - par le DSI partant et ses managers - le système d’information dans un format macroscopique destiné au futur DSI,
5. - ...
5. en d’autres termes, profiter du changement de DSI pour « faire grandir » l’entreprise
6. mais aussi informer les équipes des objectifs du recrutement en cours, de son avancement et être à leur écoute pendant cette période d’incertitude pour eux génératrice de stress.

Comment faire réussir le nouveau DSI dans sa mission ?

1. Faire réussir le nouveau DSI dans sa mission, notamment dans la durée, commence par réussir son intégration.
2. Cette notion d’intégration est incluse dans les bonnes pratiques de certaines entreprises mais aussi absente d’autres.
3. Vous trouverez de la littérature sur cette notion. Pour ma part, lors de chaque recrutement - et après avoir rappelé à chaque manager qu’il était de son devoir de faire réussir le nouvel embauché – j’ai toujours demandé à mes managers de savoir me justifier :
1. - au plus tard un peu avant la fin de la période d’essai d’un CDI, de la raison pour laquelle :
1. o la période d’essai devait être renouvelée,
2. o le contrat pouvait être validé en CDI,
2. - les arguments pour mettre fin à la période d’essai (et donc au contrat) en cours.


4. Cette approche (faire réussir et pouvoir justifier une décision) impliquait :
1. - un suivi périodique de l’adaptation et de la montée en puissance du nouveau collaborateur avec un niveau d’exigence différent entre un débutant et un senior dans la fonction,
2. - un point d’échange régulier entre le manager et son nouveau collaborateur afin d’examiner, en toute bienveillance et exigence, sa trajectoire et de pouvoir lui apporter l’aide nécessaire à sa réussite,
3. - de disposer d’arguments objectifs à faire valoir lors de la décision de rompre la période d’essai, de la renouveler ou de la valider.


5. Cette procédure a le mérite de faire prendre conscience, au collaborateur dont la période d’essai est renouvelée voire rompue, de son évolution mais surtout des raisons de son échec et que la décision finale soit moins brutale.
6. Elle permet aussi de présenter la « validation » de la fin de période d’essai comme une « victoire » et une « récompense » et de continuer une collaboration partie sur de bonnes bases.
7. A chaque fois qu’un problème est survenu à la fin de la période d’essai, j’ai constaté que cette procédure recommandée n’avait pas été suivie.
8. Néanmoins, cette bonne pratique n’a de sens que si la procédure de recrutement a fait émerger le ou les candidats les plus à même de réussir.

Comment recruter le meilleur DSI pour mon entreprise ?

1. Il s’agit tout simplement d’appliquer les bonnes pratiques du recrutement de manager.


2. A notre sens, au-delà des pratiques classiques d’évaluation que vous connaissez probablement, la réussite de la sélection de candidats nécessite de :
1. - disposer d’une grille d’évaluation objective personnalisée au poste en priorisant les critères et définir les règles précises de décision,
2. - être totalement transparent sur la situation avec les candidats sélectionnés,
3. - faire rencontrer les candidats sélectionnés par plusieurs membres de la direction,
4. - prendre une décision collégiale,
5. - ne pas se laisser influencer, faire confiance en sa propre évaluation et user, si besoin, de son Veto argumenté,
6. - évaluer les candidats internes et recommandés sur les mêmes critères que les candidats externes,
7. - recruter un DSI d’un meilleur niveau que le précédant,
8. - disposer d’un avis externe sur les candidats,
9. - évaluer les candidats de façon neutre et objective, idéalement, sans qu’ils aient d’informations sur l’entreprise et le poste à pourvoir,
1. o ce point nous semble important, car il permet l’évaluation d’un candidat « dans l’absolu » ; il permet d’obtenir des réponses sincères sans que le candidat puisse orienter son argumentaire vers le poste à pourvoir.
2. o maintenir cette confidentialité, garante d’une évaluation neutre et objective, est évidemment plus naturelle pour un Cabinet de recrutement que pour l’entreprise qui recrute.


3. Compte-tenu de l’accélération de l’évolution technologique et de sa complexité, les DSI à même de réussir à suivre la cadence imposée – tant par ces évolutions que par celle de l’entreprise - sont d’un niveau de plus en plus élevé. Leur rémunération suit naturellement la même tendance et peut être un frein pour l’entreprise que n’en mesurera pas les enjeux. Un bon DSI heureux est un réel levier pour la croissance et la rentabilité de l’entreprise. Il ne faut pas hésiter à le rémunérer à la hauteur de sa contribution.


4. Un nouveau collaborateur rejoint l’entreprise pour un certain nombre d’années et, vu sous cet angle, la qualité du processus de recrutement prime sur le délai de sélection même au prix d’un inconfort momentanée, mais nous avons vu comment l’atténuer.

En résumé :

1. Les fondamentaux et recommandations du recrutement et du management décrits ci-dessus peuvent être résumés par les recommandations suivantes :
1. - éviter d’agir dans la précipitation,
2. - prendre les dispositions et se concentrer sur l’interne pour atténuer les perturbations lors de la période de transition,
3. - faire réussir le nouveau DSI,
4. - prendre une décision collégiale,
5. - appliquer les bonnes pratiques du recrutement,
6. - évaluer les candidats internes et recommandés selon les mêmes critères que les candidats externes,
7. - recruter un DSI d’un meilleur niveau que le précédant,
8. - accepter de rémunérer un très bon DSI au niveau du marché voire plus,
9. - évaluer les candidats dans l’absolu (sans connaissance de l’entreprise qui recrute) afin d’éviter qu’ils orientent leur argumentaire vers le poste à pourvoir,
10. - disposer du plus grand nombre de candidats permettant de s’adresser à des candidats qui ne répondent pas à une annonce précise et pratiquer l’approche directe en recourant à un cabinet de recrutement spécialisé
11. - privilégier la qualité du processus de recrutement au délai et au coût de son recrutement qui sera vite amorti par un très bon DSI.


2. Appliquer ces recommandations et s’appuyer sur le savoir-faire et le réseau d’un cabinet de recrutement spécialisé dans la sélection de DSI permettra d’augmenter votre sérénité pendant la période perturbée de transition et de trouver le DSI le plus à même de réussir dans votre contexte.


3. Au-delà de « ce confort » et de cette « sécurité » apportée, nos clients nous ont fait les remarques suivantes :
1. - « le coût de votre prestation ( de recrutement) a été amorti très rapidement car vous nous avez présenté un candidat de valeur »,
2. - « passer par vous nous a permis de recruter un candidat d’un meilleur niveau qu’espéré et de booster notre informatique »,
3. - « j’ai fait appel à vous pour (le recrutement de) 2 DSI (dans des sociétés différentes) et vous faites le job »,
4. - « j’ai été épaté, car j’ai demandé « une vedette » et vous l’avez trouvée »,
5. - ...


4. Quelles que soient vos spécificités, nous pouvons trouver le DSI le plus à même de de faire de votre SI (systèmes d’information) un levier du développement de entreprise.


5. Recruter un DSI n’est pas simple ; cela nécessite de nombreux pré-requis.


6. C'est notre métier et pour réussir les challenges de ses clients, le cabinet DSI recrutement dispose :
1. - d’un vivier et d'un important de réseau de DSI,
2. - d’un savoir-faire et d’une expérience de plus de 7 ans de sélection de DSI,
3. - d’une démarche rigoureuse, éprouvée et personnalisable en fonction de votre processus interne,
4. - d’une équipe de consultants seniors – expérimentés en entreprise comme DRH ou DSI, manager et en recruteur - dédiée à la sélection de DSI,
5. - ...

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